Les « Petits-Déjeuners Rencontres » de la Sopartec sont nés en décembre 2007. L’objectif de ces rencontres est de favoriser le rapprochement des personnes impliquées dans le processus de valorisation de la recherche universitaire et de créer des synergies au sein des projets « spin-off » issus de l’UCL par la mise en place d’une plateforme de contacts informels. Le succès des « Petits-Déjeuners Rencontres » témoigne d’un besoin d’échanger les idées et les expériences afin de les mettre à profit.

P. Mottet et Y. Jongen partageront avec nous leurs aventures humaines dans la genèse de cette spin-off de l’UCL.

Comment gérer les relations entre le fondateur et le gestionnaire ? Comment gérer les tensions au sommet de la société ?

Quels sont les facteurs clés de succès pour créer sa propre spin-off ?

Histoire subjective dans l’absolu mais objective dans sa création et dans son évolution. Histoire,  qui comme on pourrait le croire, fut loin d’être un long fleuve tranquille. Si IBA est en 2008 leader mondial dans chacune de ses quatre activités (radio-pharmacie pour imagerie médicale, thérapie par faisceaux de particules, dosimétrie, stérilisation et ionisation), cela s’explique par la persévérance du noyau fort de l’équipe (Yves JONGEN, Pierre MOTTET et Eric de LAMOTTE) et la volonté de  concrétiser un projet qui, 22 ans plus tard, ne ressemble pas au projet initial.

IBA, c’est prendre des risques en créant un département commercial au départ de rien, c’est penser à l’impossible tout en continuant, c’est sacrifier considérablement sa vie personnelle aux dépends d’une aventure incroyablement excitante, à savoir la création d’une entreprise.

D’une idée à un concept, d’un concept à une société, des étapes difficiles à franchir. En 1985, l’UCL suggère de breveter avant de publier. Dans un même temps, IBA devait trouver un partenaire industriel pour dessiner le cyclotron et trouver des subsides pour construire un prototype. Une aide publique leur sera attribuée pour réaliser ce prototype à condition que ce soit une société et non une université qui industrialise le produit. Ainsi toute l’ambiguïté de créer une société commerciale au départ de recherches universitaires interpelle certains physiciens. D’autres au contraire, se félicitent, en temps de crise économique, de promouvoir une spin-off de la recherche fondamentale.

Le prototype fut conçu et produit fin 1986. Yves JONGEN, en tant que General Manager, avait pour défi de vendre le prototype. Autant dire que les investisseurs doutaient fortement de la capacité d’exporter le produit à l’échelle mondiale. Le département de vente a démarré à zéro avec à sa tête un tout jeune vendeur du nom de Pierre MOTTET qui a immédiatement repéré la force d’IBA : produit séduisant, défiant toute concurrence. IBA, comme jeune entreprise, n’avait pas d’historique en matière de fiabilité ou de production industrielle. Malgré cela, IBA dès 1987 – 1988 signa quatre contrats : aux USA, en Chine, en Australie et au Japon. Ces ventes permirent à IBA de connaître une croissance fulgurante de par la diversification du produit ayant comme conséquence l’augmentation des ressources humaines et l’engagement d’un directeur financier, Eric de LAMOTTE.

En 1992, une érosion lente des revenus nécessite une restructuration. A partir de 1995, les années de succès reviennent.

IBA est coté en bourse en 1998 et remporte un franc succès au point de provoquer une panne informatique due à une surcharge du réseau de la banque principale. La demande pour l’action dépassera 32 fois l’offre. Elle acquiert des sociétés pour devenir n° 1 dans son domaine.

La spin-off devenue multinationale s’impose un changement de direction opérationnelle. Réformes et contraintes de la direction entraînent des difficultés de management ; les relations au sein de l’équipe de direction deviennent tendues. Le siège de CEO change à nouveau de main et devient américain.

En 2003, la valeur de l’action IBA chute, conséquence de résultats financiers décevants et de la mauvaise gestion du CEO qui comme solution de recours pousse à une cession des parts rapide de la division stérilisation en proposant de les racheter pour son propre compte à un prix de moitié inférieur à celui qui sera finalement convenu avec un acheteur indépendant. Cette vente permettra à IBA de se désendetter complètement et de rétablir une position de trésorerie positive.

L’équipe initiale ayant repris les commandes, la société s’est recentrée sur le diagnostic et la thérapie du cancer, domaines dans lesquels elle est technologiquement à l’avant-garde mondiale, et est repartie dans des croissances supérieures à 20 % par an.